Vortrag: „Vergessen Sie, was Sie wissen!“

Vortrag von Heike Arnold, TWG vom 03.03.2005 (ca. 20-25 Min.)
Workshop »Unternehmensübergreifende Prozesse und ganzheitliche Kompetenzentwicklung« am 03./04. März 2005  an der Universität Dortmund im Rahmen der Präsentation neuer Forschungsergebnisse aus den BMBF-Projekten VICO und NerVum

VERGESSEN SIE, WAS SIE WISSEN

Sehr geehrte Damen und Herren.

Zunächst vielen Dank für die Einladung zu diesem Workshop. Ich freue mich über die Gelegenheit, Ihnen in den nächsten zwanzig Minuten zum Thema Kompetenzen in virtuellen Organisationen einige Aspekte aus der Praxis vortragen zu dürfen, die sich vorwiegend auf das neue Denken und Handeln in der Wissensarbeit konzentrieren.

Albert Einstein, den Sie hoffentlich nicht als Wissensfeind in Erinnerung behalten haben, drückte einmal sehr treffend aus, was Wissensarbeiter auszeichnet:

„Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit nötig: Unermüdliche Ausdauer und die Bereitschaft, etwas, in das man viel Zeit und Arbeit gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.“

Wenn nun mein Vortrag den Titel Vergessen Sie, was Sie wissen trägt, dann erscheint Ihnen das womöglich trotzdem ein wenig verrückt.

Ausgerechnet in Zeiten, in denen das Wort von der WISSENSGESELLSCHAFT allgegenwärtig ist, sollen wir unser Wissen vergessen? Genau das aber möchte ich Ihnen nahe bringen.

Erlauben Sie mir jedoch bitte, Ihnen vorweg ein paar Worte zu meinem Unternehmen zu sagen.

Das Konzept der TWG entstand 1996. Es beinhaltet – in aller Kürze – folgendes zur Organisationsstruktur: Es gibt keine Bürorepräsentanz. Keine Angestellten. Keine exklusiven Partnerschaften. Sinnvolle Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt die unternehmerischen Prozesse und Arbeitsabläufe; unsere Projekte werden zu 75-100% virtuell abgewickelt. Das heisst, wir kennen unsere Projektpartner in der Regel nur vom telefonischen oder E-Mail-Kontakt. Nur unsere Kunden – und darauf legen wir Wert – treffen wir regelmässig persönlich.

In Summe handelt es sich bei der TWG um eine normale GmbH, die – bei Bedarf  – ein virtuelles Unternehmen ins Leben ruft und/oder zu einem Teil eines virtuellen Unternehmens wird.

Diese virtuelle Organisationsstruktur ist weniger für unsere Kunden spannend als vielmehr für uns selbst und die Forschung, weshalb die TWG bereits mehrfach analysiert wurde und andererseits ihre Kenntnisse und Praxiserfahrungen in aktuelle Projekte, zurzeit das Projekt EVU, zuvor in das Projekt OPTIMA, einfliessen lässt.

Wie Sie wissen, wird in derzeit knapp 20 Forschungsprojekten versucht, Patentrezepte von virtuellen Organisationen herauszufiltern, die sich auf andere Unternehmen übertragen lassen.

Mein Interesse als Praxispartner der Forschung ist es – und da trennen sich möglicherweise die Ergebniserwartungen an die Forschung-, dass das-alle-und-alles-Gleichmachen-wollen – ein Relikt der industriellen Produktion –  in der Wissensökonomie vermieden wird.

Wissensunternehmen entwickeln, nutzen und organisieren eigenes und externes Wissen, um für die meist vielfältigen Probleme ihrer Kunden die richtigen Lösungen zu entwickeln. Und erst aus dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen ergibt sich der wirtschaftliche Wert des Wissens, der Preis für eine Lösung/ein Produkt/eine Dienstleistung, aber auch der eigene Unternehmenswert.

Das ist das Gegenteil von Vereinheitlichung und Massenproduktion, und deshalb ist es nicht richtig, die Methodik des Industriezeitalters –das ökonomische Prinzip vom „Einsatz geringster Mittel zur Erzielung des größtmöglichen Erfolgs“ (=Gewinn) auf die Wissensgesellschaft umzulegen.

Virtuelle Organisationen lassen sich nicht in ein bestimmtes Bild, die Führung einer solchen Organisation nicht in eine der bekannten Managementmethoden pressen.

Würde man dies versuchen, wäre der Grundgedanke der Wissensunternehmen zerstört.

Dazu ist es sinnvoll, sich noch einmal daran zu erinnern, wie es eigentlich dazu kam, dass die Neue Ökonomie überhaupt entstehen konnte.

Nun – es gelang dem oberen Management in vorwiegend größeren Unternehmen nicht mehr, ihre wichtigen Mitarbeiter durch materielle oder persönliche Vergünstigungen zu Höchstleistungen (noch mehr Produktivität, noch mehr Effizienz) zu motivieren. Mehr und mehr erkannten Mitarbeiter, dass sie in autokratisch geführten Teams arbeiteten und nur der Anschein gewahrt wurde, es handele sich um demokratische Entscheidungsprozesse.

Demokratische Entscheidungsprozesse bedingen aber Entscheidungsfähigkeit, und zwar jedes einzelnen im System befindlichen Entscheiders. Anders gesagt: Es ist absurd, einer hierarchischen Unternehmensstruktur – wie sie meistens noch herrscht -, die Anforderung zu stellen, sie möge sich bitteschön der Wissensgesellschaft gemäss verhalten. Das kann nicht gehen.

Trennschärfe – auch der Begriffe – ist von größter Wichtigkeit. Hier gibt es dramatische Mängel.

Schon vor einigen Jahren hätte der Begriff Humankapital zum Unwort des Jahres erklärt werden können, nicht etwa, weil an dem Begriff etwas anstössiges zu entdecken ist, sondern ob der Art und Weise, wie mit ihm umgegangen wurde – scheinheilig zumeist.

Man forderte Unternehmer im Unternehmen und behandelte Menschen, die in der Lage und willens waren, unternehmerisch zu denken, dennoch nicht gleichberechtigt. Die Entscheidungsmacht blieb nach wie vor bei denen, die kraft ihres Amtes dem Unternehmen vorstanden.

Die Diskrepanz zwischen Worten und Taten führte dazu, dass Wissensarbeiter auf ihre sicheren und zumeist gut bezahlten Posten verzichteten und ihr Humankapital fortan nicht nur einem, sondern mehreren Unternehmen zur Verfügung stellen wollten. Damit war ein neuer Markt begründet. Der Handel mit Wissen. Hier entstand eine völlig neue Wertschöpfung.

In Wissensunternehmen, die sich zu Wissensnetzwerken formieren, ist der Kern der wirtschaftlichen Aktivitäten nicht mehr so sehr auf die Verwendung und Verteilung bereits vorhandener Ressourcen gerichtet, sondern vielmehr auf die Schaffung neuer Werte in Form von Waren und Dienstleistungen durch Innovationspartnerschaften.

Wenn Sie sich die Unternehmensgeschichten der ersten Gründer der New Economy anschauen, dann spielt der Begriff Freiheit eine wesentliche Rolle. Freiheit, hier auch im Sinne von Schutz vor Abhängigkeiten zu verstehen, wie sie in einem traditionellen Unternehmen zwischen Arbeitgebern und abhängig Beschäftigten, aber auch für Firmen, die von wenigen Kunden leben, rasch ergeben können.

Die Idee der virtuellen Unternehmung beugt diesen wechselwirksamen Abhängigkeiten vor, in dem sie davon ausgeht, dass alle beteiligten Partner in einem solchen Verbund in der Lage sind, ihre eigene Existenz auch ohne die Vorteile, die sich aus einer temporären Kooperation ergeben können, zu sichern.
Wenn dies so ist, ergibt sich daraus ein besonders spannender Aspekt dessen, was sich interdisziplinäre Zusammenarbeit nennt. Denn dann kommt es zu einer positiven Verstärkung der jeweiligen Leistungskraft – und am Ende ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile. Das ist die vielbeschworene Steigerung der Wertschöpfung. Und letztlich auch die des eigenen Unternehmenswertes.
Das zu erreichen, ist das Ziel eines virtuellen Unternehmens, zumindest per Definition, und manchen gelingt dies, und anderen gelingt es nicht.

Wenn nun in zahlreichen Forschungsprojekten versucht wird, die Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen zu untersuchen, dann wäre die Voraussetzung dafür, sie anders zu betrachten als die Kooperationsform Netzwerk, die andere Grundideen enthält wie beispielsweise das längerfristige Verbinden von Ressourcen und Synergien möglichst gleichbleibender Partner, die sich im wesentlichen lediglich durch den Einsatzsatz neuer I-und-K-Technologien von den Kooperationsformen der alten Wirtschaft unterscheidet, vom ökonomischen Prinzip der Effizienz jedoch nicht abweicht.

Nun braucht es unbestritten, in allen räumlich verteilten Organisationen – ob virtuelles Unternehmen oder Netzwerk – spezifische Kompetenzen, die verloren gehen – oder auch nie entwickelt wurden – wenn vieles auf Zuruf, über den nächsten Schreibtisch hinweg, geschehen kann und sich die Menschen, die miteinander arbeiten, persönlich kennen.

Ich nenne das Stichwort VERTRAUEN.
Die meisten der mir bekannten Menschen vertreten die Meinung, Vertrauen könne sich nur dann entwickeln, wenn sie sich ein Bild von jemanden machen können.

Zu diesem sich-ein-Bild-von-jemand-machen können gehört jedoch meines Erachtens auch die Fähigkeit, sich nicht von Einzelheiten beindrucken zu lassen, die allzu augenfällig sind. Anders gesagt: ich muss meine gespeicherten Informationen vergessen, die beim bloßen Anblick eines Menschen – ob ich dies will oder nicht – in meinem Gehirn abgerufen werden und die, in Summe, den ersten holzschnittartigen Eindruck ausmachen.

In der Zusammenarbeit mit Menschen, die ich persönlich nicht kenne, liegt für mich ein entscheidender Vorteil darin, dass ich mich zuerst von den Fähigkeiten einer Person, also den Ergebnissen seines Handelns überzeugen kann, ohne mich in meiner Einschätzung davon leiten zu lassen, ob mir ein Mensch gefällt.

Vergessen Sie, was Sie wissen heißt im Zusammenhang mit Vertrauen, dass es Alternativen für seinen Entstehungsprozess geben muss, und dass die „face-to-face“-Kommunikation kein alleiniges Mittel zur Herstellung von Vertrauen sein kann. Wer den heute vielgelobten chinesischen Markt etwas kennt wird wissen, dass sie in dieser Kultur eine sehr ausgeprägte Vorliebe für indirekte Kommunikation finden, also E-Mails, Faxe, Briefe etc. Die Menschen dort glauben nicht, dass nur ein tiefer Blick in die Augen und ein verbindliches Lächeln eine vertrauensbildende Massnahme ist. Aber wir müssen gar nicht nach China schauen.

Je mehr sich die Kommunikation im Geschäft vom Telefon hin zur Email verlagert, vom Businessmeeting hin zu umfangreicher elektronischer Korrespondenz, desto tiefgründiger wird diese Form des Kommunzierens. Wir haben es nur, wie vieles andere auch, über die Jahrzehnte verlernt, uns auf Distanz gut zu verstehen und zu vertrauen.

Wer die Briefwechsel Goethes kennt, weiss etwa, dass vor 200 Jahren – mangels Mobilitätsstechnologie – ein ferner Freund durchaus ein naher Freund sein konnte.

Wir sollten uns vom Zentralisierungswahn der Industriegesellschaft nicht blenden lassen. Menschen können und wollen lernen. Vor allem dann, wenn es dadurch gelingt, sich nicht dem Diktat anderer bedingungslos beugen zu müssen.

Wer oder was ist aber nun in der Lage, das auf persönliches Kennenlernen begründete Vertrauen, das als eine der wesentlichen Grundvoraussetzung einer jeden Kooperation genannt wird, in einem virtuellen Arbeitsverbund zu schaffen, in dem die Möglichkeit persönlicher Treffen ausgeschlossen ist?

Ein Ziel. Ein gemeinsames Ziel. Oder, um es noch präziser zu sagen: Ein übergreifendes, also die jeweiligen egoistischen Interessen einrahmendes Ganzes. Ein solch übergreifendes Ziel kann beispielsweise lauten: Wir wollen unseren Kunden beweisen, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.

Dieses Ziel setzt eine gesunde Einstellung sich selbst gegenüber und seiner eigenen Leistungskraft ebenso voraus wie die Bereitschaft, eine Aufgabe, die ein Kunde einem übertragen möchte – und die man durchaus auch selbst erfüllen könnte (aber eben ein Quäntchen weniger gut als ein anderer) weitervermittelt. Nicht unter der Hand versteht sich, sondern in aller Offenheit dem Kunden und auch dem ausgewählten Partner gegenüber.

Niemand wird dadurch in seiner Position geschwächt – und dennoch fällt die Bereitschaft zu teilen, um zu vermehren, nicht allen Menschen leicht, vor allem dann nicht, wenn Unternehmen oder Personen, die sich zusammenschließen, einen unterschiedlichen Status am Markt haben.

Ohne Zweifel fällt es einem bereits etablierten Unternehmen leichter, sich in einem Projekt im Hintergrund zu halten, als einem jungen Unternehmen, das jede neue Referenz braucht, um seinen Ruf zu stärken.

Vergessen Sie, was Sie wissen, bedeutet in diesem speziellen Zusammenhang, die Erinnerung daran außer Acht zu lassen, dass es Sie selbst – möglicherweise  – sehr viel mehr Energie gekostet hat, Ihr Unternehmen aufzubauen und bekannt zu machen, als dies für das ein oder andere noch unbekannte Unternehmen, das Sie in Ihre Projekte hineinholen, der Fall sein mag.

Vergessen Sie, was Sie wissen, spielt aber auch in einem weiteren Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Ausgehend davon, dass in virtuellen Unternehmen eine hohe Kunden-orientierung vorherrscht und der Anspruch besteht, die individuellen Probleme der Kunden auch wirklich individuell zu lösen, müssen bewährte Methoden, Verfahren und Strategien immer wieder neu auf ihre Wirksamkeit in der jeweiligen Situation und auf den jeweiligen Kundennutzen hin überprüft werden. Was nicht bedeuten muss, das Rad immer wieder neu zu erfinden, wenn der Kunde nichts anderes braucht als eine Standardlösung.

Ich will Ihnen ein kleines Beispiel aus meiner Praxis geben. Auch hier geht es wieder um das wichtige Vergessen-können.

Im Jahr 1997, nur wenige Monate nach der Gründung der TWG, befand der Inhaber einer Werbeagentur, meinem Unternehmen dürfe auf keinen Fall eine Imagebroschüre fehlen. Nun ja, und wie das so ist – ein bisschen Stolz, Untenehmer zu sein und der Wunsch, dies möge auch bekannt werden, führten dazu, dass ich ihm den Auftrag erteilte, diese Broschüre zu drucken.

Leider zu spät erkannte ich, dass das Verfalldatum dieser Broschüre schon überschritten war, bevor ich sie zum ersten Mal austeilte. Warum? Ganz einfach: Ein neu gegründetes Unternehmen, das nach dem Learning-by-doing-Verfahren agierte, und das weder eine ausformu-lierte Philosophie, noch ein finales Dienstleistungsangebot vorzuweisen hatte, aber eine Imagebroschüre – das passte nicht zusammen. Gleichwohl darf ich heute als Beraterin aus dieser Erfahrung nicht ableiten, dass es für andere neu gegründete Unternehmen ein Fehler wäre, in das Vermarktungsinstrument einer Imagebroschüre zu investieren.

Auch hier gilt es wieder Erfahrungswissen zu vergessen, und sich auf das zu konzentrieren, was in der jeweiligen Situation für den jeweiligen Kunden das Richtige ist.

Dies beinhaltet, der Komplexität neuer Projekte nicht allein mit der Erfahrung aus ähnlichen Projekten zu begegnen, sondern den Ehrgeiz zu bewahren, sich immer wieder, voll und ganz, auf einen Kunden und seine Ziele einzulassen, ihm eine unverwechselbare, von anderen unterscheidbare Lösung anzubieten.

Gerade dann, wenn ein Kunde nicht das Wissen hat, ein Problem selbst zu lösen, weil es außerhalb der eigenen Kernkompetenzen liegt, oder die Problemlösung im Detail zu beurteilen, muss das Ergebnis auch der Überprüfung durch Dritte standhalten können.

Nun stellt sich für die Forschung die Frage, ob es möglich ist, das, was ein Unternehmen in seiner Gesamtheit ausmacht, die individuelle und facettenreiche Art, erfolgreich Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, — ob es realistisch ist, diese besondere Kombination aus kognitiver, emotionaler und fachlicher Kompetenz, — ob es möglich ist, das in Patentrezepte und Strategien zu verwandeln, die sich auf andere Unternehmen übertragen lassen. Ich möchte diese Frage mit einer einfachen Gegenfrage beantworten: Wo blieben dann die Marken?

Nichts spricht jedoch dagegen, sich zu überlegen, inwieweit es möglich ist, sich das Wissen um die Prozesse eines wissensbasierten Systems beispielsweise über virtuelle Trainer wie VICO anzueignen. Computersimulationen virtueller Projekte – warum nicht? Gewiss lassen sich damit Entscheidungs- und Handlungskompetenz trainieren, und auch der Umgang mit dem notwendigen Handwerkszeug zur Wissensumsetzung und Wissensverbreitung lässt sich autodidaktisch erlernen.

Doch allem neuen Wissen muss das alte Denken über Management- und Führungstheorien, über Planen und Kontrollieren, über Automatisieren und Standardisieren weichen, nur dann eröffnen sich Einsichten in die Welt der virtuellen Unternehmen und Wissensnetzwerke, die – wie ich hoffe – sehr darauf achten werden, nicht zu vergessen, warum gegen Ende des 20. Jahrhunderts ein neues Unternehmertum entstanden ist: Weil es neben dem Streben nach unternehmerischem Erfolg (Gewinn) noch ein anderes Motiv gibt, selbstständig zu sein: Die Freiheit – verstanden im Sinne Albert Schweitzers („Ich bin ein freier Mensch„)

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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